\u00b7 Un nuevo informe de BCG advierte que los bancos corren el riesgo de quedar relegados frente al auge de fintechs y competidores no bancarios, destacando que los bancos ganadores ser\u00e1n aquellos que logren crecer a escala, aumentar su participaci\u00f3n en ingresos por comisiones, integrar la AI y mejorar su apalancamiento operativo.<\/p>\n\n\n\n
\u00b7 Pese a niveles de rentabilidad razonables, la industria bancaria en Am\u00e9rica Latina sufre una ca\u00edda estructural en ingresos no financieros y un aumento en los costos operacionales, seg\u00fan Boston Consulting Group.<\/p>\n\n\n\n
Centroam\u00e9rica y Caribe.<\/strong> Los bancos tradicionales est\u00e1n perdiendo terreno en el crecimiento de la industria, seg\u00fan un nuevo informe de Boston Consulting Group (BCG). La industria bancaria global ha crecido a una tasa compuesta anual (CAGR) del 4% en los \u00faltimos cinco a\u00f1os, pero los bancos tradicionales est\u00e1n cediendo los segmentos m\u00e1s valiosos a fintechs, bancos digitales disruptivos, fondos de cr\u00e9dito privado y formadores de mercado no bancarios. Los bancos establecidos han dependido de los ingresos netos por intereses, impulsados por el saldo, para aportar aproximadamente el 85% del crecimiento. Sin embargo, tienen dificultades para generar ingresos no financieros con bajo uso de capital: aunque crecieron un 1,8 % en t\u00e9rminos absolutos, el monto relativo generado por activo disminuy\u00f3 un 18 %.<\/p>\n\n\n\n La industria bancaria en Am\u00e9rica Latina se encuentra en una fase cr\u00edtica de transformaci\u00f3n. As\u00ed lo muestra el nuevo informe \u201cFit for Growth, Built for Purpose\u201d de Boston Consulting Group (BCG). Si bien los bancos latinoamericanos han mostrado niveles de rentabilidad sobre capital razonables en comparaci\u00f3n con otras regiones del mundo, en la mayor\u00eda de los pa\u00edses el ingreso por comisiones y servicios no financieros ha ca\u00eddo de forma sostenida en la \u00faltima d\u00e9cada. Por ejemplo, Colombia muestra un descenso del 5,4% anual, Per\u00fa un \u20134,1%, y Chile un \u20131,5%.<\/p>\n\n\n\n A esto se suma una quietud en la tendencia de eficiencia operativa. Aunque Per\u00fa y Brasil han contenido sus costos, mercados como Colombia (+1,6%) y M\u00e9xico (+0,8%) han visto aumentar su gasto operativo como porcentaje de los activos, en contraposici\u00f3n a la narrativa de transformaci\u00f3n digital.<\/p>\n\n\n\n \u201c La regi\u00f3n necesita dar un salto estrat\u00e9gico, acelerando su transformaci\u00f3n digital con foco y ambici\u00f3n<\/em> \u201d, se\u00f1al\u00f3 Marcial Gonz\u00e1lez, Director General y Socio de BCG. \u201c Es importante fortalecer la digitalizaci\u00f3n, adoptar inteligencia artificial con foco estrat\u00e9gico y modernizar la gesti\u00f3n del equilibrio para liberar valor<\/em> \u201d.<\/p>\n\n\n\n El RoTCE promedio de la regi\u00f3n ha sido superior al de mercados desarrollados, pero la presi\u00f3n sobre ingresos no financieros y costos sostenidos limita la sostenibilidad de esa rentabilidad. La mayor\u00eda de los mercados muestran un retroceso en productividad en los \u00faltimos tres a\u00f1os, a pesar de importantes inversiones en transformaci\u00f3n digital.<\/p>\n\n\n\n Al mismo tiempo, actores no bancarios operan con estructuras m\u00e1s livianas y escalables, capturando valor en \u00e1reas como pagos, cr\u00e9dito al consumo y asesor\u00eda financiera, con costos hasta 10 veces menores por cliente atendido.<\/p>\n\n\n\n \u00bb El 2024 fue un buen a\u00f1o para la banca, pero sugerimos cautela: los resultados habr\u00edan sido impulsados por condiciones externas \u2014como el entorno de tasas altas\u2014 y no necesariamente por mejoras estructurales internas. En este contexto, avanzar en eficiencia, foco estrat\u00e9gico y digitalizaci\u00f3n ser\u00e1 clave para sostener la rentabilidad en el largo plazo<\/em> \u201d, indic\u00f3 Gonz\u00e1lez.<\/p>\n\n\n\n Seg\u00fan el informe, 2024 fue un a\u00f1o positivo en t\u00e9rminos de rentabilidad global para la industria, pero sugiere que los factores que lo explican \u2014como el entorno de tasas\u2014 no garantizan la sostenibilidad. En este sentido, la recomendaci\u00f3n para los bancos latinoamericanos es clara: priorizar \u00e1reas donde tienen ventajas competitivas, redise\u00f1ar sus modelos operativos y adoptar tecnolog\u00edas transformadoras con foco y velocidad.<\/p>\n\n\n\n La erosi\u00f3n del dominio de los bancos tradicionales.<\/strong><\/p>\n\n\n\n En la banca retail, los bancos digitales y las plataformas fintech est\u00e1n ganando terreno tanto en la participaci\u00f3n de clientes como en la confianza de los inversores. En algunos mercados, las bases de clientes de los bancos digitales ya est\u00e1n a la par de los actores tradicionales. En la banca corporativa y de inversi\u00f3n, los proveedores de liquidez no bancarios y los fondos de cr\u00e9dito privado est\u00e1n capturando una parte significativa de los flujos de ingresos que hist\u00f3ricamente dominaban los bancos tradicionales.<\/a><\/p>\n\n\n\n \u201c La banca local, al igual que en otros pa\u00edses, se enfrenta a una presi\u00f3n creciente por parte de actores no bancarios que operan con estructuras m\u00e1s \u00e1giles y costos hasta 10 veces menores por cliente atendido<\/em> \u201d, indic\u00f3 Gonz\u00e1lez. \u201c Esto desaf\u00eda a los incumbentes a redise\u00f1ar modelos operativos, acelerar su transformaci\u00f3n digital y maximizar el valor estrat\u00e9gico de balances<\/em> \u201d.<\/a><\/p>\n\n\n\n Mientras tanto, el auge de las stablecoins y los activos tokenizados se\u00f1ala que se avecina un reajuste m\u00e1s amplio de la infraestructura financiera, dado que solo en 2024 las stablecoins procesaron aproximadamente 4 billones de d\u00f3lares en volumen de transacciones.<\/a><\/p>\n\n\n\n Los bancos tambi\u00e9n enfrentan presiones internas. A pesar de las importantes inversiones en tecnolog\u00eda, muchos no est\u00e1n logrando los aumentos de productividad esperados. En varios mercados importantes, incluidos Europa y el Reino Unido, la elevada inversi\u00f3n tecnol\u00f3gica no se ha convertido en una mayor eficiencia.<\/a><\/p>\n\n\n\n Lecciones de los bancos ganadores<\/strong><\/p>\n\n\n\n El informe identifica tres patrones que el mercado premia en los bancos l\u00edderes:<\/p>\n\n\n\n 1. Escala (no necesariamente tama\u00f1o), en t\u00e9rminos de liderazgo en el mercado nacional;<\/p>\n\n\n\n 2. Capacidad de generar una mayor proporci\u00f3n de ingresos por comisiones;<\/p>\n\n\n\n 3. Productividad l\u00edder en el mercado.<\/p>\n\n\n\n Asimismo, destaca cuatro enfoques estrat\u00e9gicos que siguen los bancos m\u00e1s exitosos:<\/p>\n\n\n\n a) Digitalizaci\u00f3n integral de procesos (digitalizaci\u00f3n front-to-back),<\/p>\n\n\n\n b) Enfoque centrado en el cliente,<\/p>\n\n\n\n do) Modelos de negocio enfocados,<\/p>\n\n\n\n d) Liderazgo en fusiones y adquisiciones.<\/p>\n\n\n\n Los bancos pueden adoptar m\u00e1s de uno de estos enfoques, pero todos requieren s\u00f3lidas capacidades digitales.<\/p>\n\n\n\n