Milton Tejada C.<\/strong><\/p>\n<\/p>\n (Este es el segundo art\u00edculo de una serie que inicio tomando como punto de partida la sistematizaci\u00f3n que hicimos para la Asociaci\u00f3n de Industriales de la Regi\u00f3n Norte (AIREN) de su exitoso proyecto sobre protocolizaci\u00f3n de empresas familiares. Me permito algunas ediciones para que pueda entenderse mejor el art\u00edculo sin recurrir a la lectura completa de la publicaci\u00f3n, la cual pueden solicitarnos por correo). El art\u00edculo anterior, sobre Empresa y Familia: dimensiones en conflicto, en: http:\/\/red-formando.blogspot.com\/2017\/09\/tierra-adentro-empresas-familiares-1.html<\/p>\n<\/p>\n En esta entrega abordamos el rol de la generaci\u00f3n futura, tanto visto por ella misma como por la generaci\u00f3n gobernante. Utilizamos una especie de Ventana de Johari para organizar la informaci\u00f3n. En la siguiente, el rol de la generaci\u00f3n gobernante o de los fundadores.<\/p>\n<\/p>\n Para una transici\u00f3n generacional exitosa es importante el rol asignado o autoasignado tanto por la generaci\u00f3n gobernante como por la generaci\u00f3n futura. Ayuda a dilucidar esta cuesti\u00f3n entender cu\u00e1l es el papel que ha de jugar cada una de las generaciones seg\u00fan ella misma y seg\u00fan la otra generaci\u00f3n. Es un tema de informaci\u00f3n, pero tambi\u00e9n de percepci\u00f3n. Aunque es sumamente dif\u00edcil establecer una descripci\u00f3n que se ajuste a todas las empresas, se destacan aqu\u00ed algunos de los elementos m\u00e1s relevantes reiterados por los diversos actores expresados en los protocolos, en las entrevistas a profundidad, en los grupos de discusi\u00f3n y en el panel de discusi\u00f3n \u00abEncuentro de Generaciones\u00bb, organizado por la AIREN.<\/p>\n<\/p>\n Se organiz\u00f3 la informaci\u00f3n de acuerdo al siguiente esquema:<\/p>\n<\/p>\n Imagen de la Generaci\u00f3n Futura<\/p>\n Imagen de Fundadores o Generaci\u00f3n Gobernante<\/p>\n Generaci\u00f3n Futura<\/p>\n \u00bfC\u00f3mo nos vemos?<\/p>\n \u00bfC\u00f3mo los vemos?<\/p>\n Fundadores o generaci\u00f3n gobernante<\/p>\n \u00bfC\u00f3mo los vemos?<\/p>\n \u00bfC\u00f3mo nos vemos?<\/p>\n<\/p>\n El rol de la generaci\u00f3n futura percibido por ella misma<\/p>\n \u00bfC\u00f3mo se visualiza a s\u00ed misma la generaci\u00f3n futura? A partir de los grupos de discusi\u00f3n de potenciales sucesores y del panel en que participaron tres de ellos, se exponen aqu\u00ed algunos de los elementos m\u00e1s relevantes.<\/p>\n<\/p>\n Para la generaci\u00f3n futura, la empresa es una oportunidad de realizar carrera, de desarrollarse profesionalmente, pero les asiste el derecho de decidir si desean o no hacer carrera dentro de la empresa de sus padres.<\/p>\n Sin embargo, no se trata de una decisi\u00f3n \u00aben fr\u00edo\u00bb, con pros y contras establecidos al momento de tomarla, sino que contribuye mucho a inclinarles un adecuado involucramiento temprano. Como se\u00f1al\u00f3 Gissell Gonz\u00e1lez[1]: \u00abNos llega a la mano una oportunidad. Si pretendo que alguno de mis hijos formen parte de la empresa, deben crecer conociendo la empresa\u00bb.<\/p>\n<\/p>\n En el Proyecto se hizo evidente que existen m\u00faltiples maneras de involucrar a la generaci\u00f3n de posibles sucesores, as\u00ed como tambi\u00e9n se hizo evidente que las tensiones de la transici\u00f3n generacional se hacen menos fuertes cuando esta integraci\u00f3n es un acto consciente, deliberado y real de transmisi\u00f3n de mando que empieza desde la ni\u00f1ez.<\/p>\n A fin de cuentas, se trata de una din\u00e1mica en la que la generaci\u00f3n gobernante cede espacio, pero en la que la generaci\u00f3n futura muestra compromiso con la empresa. Cuando cesa la vida productiva de los fundadores o de la generaci\u00f3n gobernante, este proceso permite una transici\u00f3n con muy pocos traumas.<\/p>\n Gabriel Jos\u00e9 Garc\u00eda, participante en el Panel de Discusi\u00f3n, lo dijo de esta manera: \u00abQue se le vayan delegando responsabilidades m\u00ednimas, as\u00ed va aprendiendo la idiosincrasia de la empresa, aquellos truquitos que mencionaron hace un momento… que a ese joven se le preste atenci\u00f3n, se le escuche, se le valore…\u00bb[2].<\/p>\n Los j\u00f3venes aprecian un adecuado involucramiento en la empresa desde ni\u00f1os. Uno de los participantes en un grupo de discusi\u00f3n indicaba que \u00abdesde que tengo uso de raz\u00f3n recuerdo que me llevaban a la f\u00e1brica, a cortar, hilar, girar pantalones, tareas sencillas, me imagino que fue con la visi\u00f3n de que tuviera contacto y apreciara lo que era la empresa\u00bb[3].<\/p>\n<\/p>\n 3. La generaci\u00f3n futura se visualiza con un papel innovador. \u00abNuestro papel dentro de la empresa es trabajar por la profesionalizaci\u00f3n de la empresa, entender la empresa como un sistema, como un \u00f3rgano que funciona, que debe tener pol\u00edticas, procedimientos, en que se definen roles de los participantes en ella, sean familiares o no\u00bb.[4]<\/p>\n Para los j\u00f3venes ese papel innovador se expresa, sobre todo, en la \u00abprofesionalizaci\u00f3n\u00bb de las empresas que es una forma de denominar la institucionalizaci\u00f3n, la formalizaci\u00f3n de todas sus \u00e1reas, especialmente en aquella en donde consideran que son m\u00e1s valiosos sus aportes. Gonz\u00e1lez, en el panel ya citado, indic\u00f3 que \u00ab… la compa\u00f1\u00eda va creciendo y el empuje inicial se va segregando en varias personas, y debe mantenerse una cultura, pero de la mano de la profesionalizaci\u00f3n, para que la empresa no dependa de una sola persona, de un ejecutivo, que las cosas funcionen independientemente de que el fundador est\u00e9 o no est\u00e9\u00bb.<\/p>\n El Proyecto BID\/FOMIN-AIREN hizo m\u00faltiples aportes en esta direcci\u00f3n al contribuir a la organizaci\u00f3n de m\u00faltiples procesos y \u00e1reas en las Pymes participantes: recursos humanos, \u00f3rganos de gobierno, \u00e1reas financieras, aspectos legales, etc.<\/p>\n En ese aportar por la innovaci\u00f3n y profesionalizaci\u00f3n en las empresas, tanto fundadores como potenciales sucesores dan un valor muy grande a la capacitaci\u00f3n, tanto inicial (acad\u00e9mica, grado profesional, maestr\u00eda) como continua.<\/p>\n Este aspecto forma parte del cap\u00edtulo de organizaci\u00f3n de la sucesi\u00f3n en el protocolo que firmaron las familias empresarias en el que se describe lo m\u00ednimo que se espera como punto de entrada, pero tambi\u00e9n se hace \u00e9nfasis en la necesidad de obtener nuevas competencias para el \u00e9xito en las nuevas funciones que asuma el sucesor.<\/p>\n \u00abSi uno no se capacita, si uno no va al ritmo de la vida que llevamos hoy en d\u00eda, no creo que tendremos una empresa tan exitosa como quisi\u00e9ramos…\u00bb, expres\u00f3 Rodr\u00edguez[5].<\/p>\n Un elemento que forma parte de este proceso de capacitaci\u00f3n es si el joven sucesor ha de integrarse a la empresa de sus padres inmediatamente termine los estudios universitarios o no. En este aspecto hay discrepancias y no hay f\u00f3rmulas, pero queda claro que predominar\u00e1n las preferencias de los j\u00f3venes en cuanto a la decisi\u00f3n final (independientemente del deseo de los padres o fundadores).<\/p>\n<\/p>\n 4. Para los j\u00f3venes es frustrante estar ubicados en una empresa en donde \u00abno crecen\u00bb y no se les conf\u00edan \u00e1reas y tareas cada vez de mayor importancia. Los j\u00f3venes esperan que la generaci\u00f3n gobernante asuma un tipo de liderazgo que incluya la \u00abcapacidad de delegar\u00bb y que permita la expansi\u00f3n de la empresa.<\/p>\n En ese sentido, los j\u00f3venes asumen que la transici\u00f3n generacional s\u00f3lo ser\u00e1 exitosa si el l\u00edder realmente delega, empodera al sucesor o sucesores de modo gradual (no hay un deseo o aspiraci\u00f3n de transici\u00f3n r\u00e1pida, violenta).<\/p>\n Incluso, este proceso es vinculado con las posibilidades de expansi\u00f3n y competitividad de las empresas. \u00abPara expandir es importante aprender a delegar\u00bb, expres\u00f3 Marleny Rodr\u00edguez[6].<\/p>\n \u00abNunca me ha interesado trabajar en la empresa de mi padre, porque \u00e9l es absorbente, no deja que el otro crezca, se independice, le cuesta mucho confiar, delegar\u00bb, se quej\u00f3 una potencial sucesora, indicando con esto el valor que, como joven, da a que se conf\u00ede en ella. En cambio, Arnaldo Fern\u00e1ndez (Domap Textil ? Santiago) indic\u00f3 que su padre \u00abfue depositando mucha confianza en m\u00ed y me fue ense\u00f1ando de manera sana todo lo que tiene que ver con la empresa y su entorno\u00bb.<\/p>\n Como indica Antognolli en el art\u00edculo citado: \u00abel liderazgo de la empresa familiar consiste en lograr que rentabilidad y armon\u00eda marchen en un mismo sentido, y en conseguir la sinergia de ambos, es decir, que en la medida en que la empresa va incrementando su ganancia, la relaci\u00f3n entre los miembros de la familia se fortalezca\u00bb[7].<\/p>\n<\/p>\n 5. Ese liderazgo tambi\u00e9n ha de visualizarse ocupando tareas estrat\u00e9gicas. Por lo general, el joven empresario no se ve a s\u00ed mismo como prisionero de la cotidianidad. \u00abCuando t\u00fa formas una empresa, al principio t\u00fa te metes de lleno, pero llega un momento en que t\u00fa debes lograr que la gente trabaje para ti y t\u00fa asumir que los empresarios son aquellos que hacen dinero y que no necesariamente est\u00e1n en las empresas (planta)\u00bb[8]. <\/p>\n<\/p>\n 6. Los j\u00f3venes aspiran a ser parte de empresas formales. La formalidad\/ institucionalidad de las empresas es uno de los valores que aprecian los j\u00f3venes, aunque reconocen todas las limitaciones que el contexto jur\u00eddico-fiscal impone a las Pymes formales en comparaci\u00f3n con las informales y que esto implica \u00abcompetencia desleal\u00bb. Para una de las posibles sucesoras, la informalidad tiene muchas explicaciones, entre ellas el pensar que la empresa \u00absiempre ser\u00e1 chiquita\u00bb, \u00abun negocito\u00bb. \u00abSi pap\u00e1 y mam\u00e1 creen en el negocio, y piensan y sue\u00f1an la empresa como grande, se convertir\u00e1 en grande por muy informal que al principio parezca\u00bb, explic\u00f3 una de las participantes en los grupos de discusi\u00f3n.<\/p>\n Es interesante la interrelaci\u00f3n que establece Gonz\u00e1lez[9] entre creer en la empresa y formalizar la empresa. \u00abHay empresas familiares que se quedan en la informalidad y no crecen m\u00e1s porque la misma familia no cree en la empresa\u00bb, dice.<\/p>\n<\/p>\n 7. Los j\u00f3venes creen en valores y tienen sensibilidad ante temas de responsabilidad social. \u00abSi no tenemos valores, no hay eficiencia. Si no hay valores, por m\u00e1s dinero que haya, por m\u00e1s capacidad intelectual que se posea, no creo que la empresa se mantenga en el tiempo\u00bb, expres\u00f3 Rodr\u00edguez en el Panel de Discusi\u00f3n, y consider\u00f3 que los valores familiares que \u00abse transportan\u00bb hacia la empresa constituyen uno de los pilares del negocio[10].<\/p>\n Garc\u00eda, en el mismo panel, indic\u00f3 que las empresas tienen que ser socialmente responsables. \u00abNo ganamos nada con empresas exitosas, si fuera tenemos exclusi\u00f3n, cordones de miseria. Tenemos que tener m\u00e1s participaci\u00f3n en trabajar en la inclusi\u00f3n social. No es un asunto de pol\u00edticos, de gobiernos, es un asunto de todos…. Hay que ver de qu\u00e9 manera las empresas podemos aportar para que las sociedades sean m\u00e1s estables, m\u00e1s inclusivas\u00bb[11].<\/p>\n<\/p>\n 8. Los j\u00f3venes buscan diferenciar roles entre empresa y familia. Se asumen como parte de una familia empresaria, pero tanto el respeto a las decisiones profesionales de sus miembros, como el espacio para gozar de la relaci\u00f3n familiar al margen del trabajo son defendidos por ellos. Incluso llegan a establecer diferenciaci\u00f3n en el trato que dan a sus padres al interior de sus hogares y el trato que le dan en la empresa. Por ejemplo, uno de ellos expres\u00f3 que \u00abhemos sabido diferenciar lo que es trabajo de lo que es familia. En el trabajo yo le digo Se\u00f1or Gonzalo, en la familia es otra cosa…\u00bb.<\/p>\n<\/p>\n El rol de la generaci\u00f3n futura percibido por la generaci\u00f3n gobernante<\/p>\n<\/p>\n Aunque con menos detalles, elementos relevantes de la percepci\u00f3n externada por la generaci\u00f3n gobernante en torno a la generaci\u00f3n futura fueron los siguientes:<\/p>\n<\/p>\n 1. Es un elemento clave que asuman compromiso. La generaci\u00f3n gobernante espera que si hay inter\u00e9s en ser sucesor en la empresa, este se muestre en un compromiso cotidiano con la misma. En ese sentido, valoran la inclusi\u00f3n desde peque\u00f1os como forma de conducirles a desarrollar este compromiso.<\/p>\n<\/p>\n 2. Que valoren las posibilidades de desarrollo profesional en la empresa y tengan conciencia de que se trata de un esfuerzo de muchos a\u00f1os y que deben apreciar el poder aprovecharlo d\u00e1ndose cuenta que es mucho m\u00e1s dif\u00edcil iniciar un nuevo negocio que desarrollar el que ya se tiene.<\/p>\n Las generaciones gobernantes tambi\u00e9n reconocen como aportes de las generaciones futuras su capacidad de profesionalizar la empresa y de innovar al interior de la misma o en su relaci\u00f3n con los mercados. \u00abNosotros somos m\u00e1s emp\u00edricos, ellos son m\u00e1s t\u00e9cnicos. Hemos diversificado la empresa, se ha desarrollado, menos sentimentalismos\u00bb, expres\u00f3 Pedro Peralta, de Industrias Santiago.<\/p>\n<\/p>\n 3. Esperan que sean capaces de mantener los valores familiares dentro de la empresa. Eric Mercedes, al participar en el Panel de Discusi\u00f3n, dijo esperar que los j\u00f3venes fueran capaces de \u00abpropugnar por los valores familiares dentro del negocio: honestidad, responsabilidad, servicio, fe cristiana, fraternidad, respeto y humildad. Valores con los que soportamos a nuestra familia…\u00bb[12].<\/p>\n<\/p>\n 4. Que valoren que el liderazgo es una construcci\u00f3n, no una herencia. En ese sentido, Luis Campo, uno de los fundadores indic\u00f3 que algunos potenciales sucesores asumen que \u00absi pap\u00e1 es presidente, yo, su hijo, soy vicepresidente. Deben ser aleccionados de que una posici\u00f3n no es lo mismo que un liderazgo y que es mejor no apresurarse para que ambas cosas fluyan\u00bb.<\/p>\n<\/p>\n 5. Que los hijos asuman que una empresa no es un cuerpo est\u00e1tico. \u00abPor el hecho de que vendemos orqu\u00eddeas en Estados Unidos no significa que tenemos que permanecer vendiendo orqu\u00eddeas… (mantenerse) abiertos a nuevos negocios, nuevas propuestas\u00bb[13], nuevas oportunidades.<\/p>\n<\/p>\n 6. Qu\u00e9 entiendan que la capacitaci\u00f3n es un tema permanente, sea en las \u00e1reas gerenciales o en \u00e1reas t\u00e9cnicas propias de las empresas. El cambio es tan vertiginoso que se requiere mucha flexibilidad y ajustar constantemente conocimientos de procesos, de mercados, de estilos de direcci\u00f3n, etc.<\/p>\n<\/p>\n 7. Que aprendan a tener sus ojos sobre las ganancias, la productividad, la rentabilidad. Algunos fundadores parecen asumir que los j\u00f3venes prestan poca atenci\u00f3n a estos aspectos. Sin embargo, el Proyecto revel\u00f3 que en muchas ocasiones se trataba simplemente de que carec\u00edan de informaci\u00f3n suficiente y oportuna. La informaci\u00f3n les ayuda a empoderarse de estos aspectos en relaci\u00f3n a la empresa y los lleva a interesarse.<\/p>\n<\/p>\n [1] . Gissell Gonz\u00e1lez, participaci\u00f3n en Panel de Discusi\u00f3n \u00abEncuentro de Generaciones\u00bb. Gonz\u00e1lez es sucesora de la empresa Medipath, Santiago de los Caballeros.<\/p>\n [2] . Gabriel Jos\u00e9 Garc\u00eda, participaci\u00f3n en Panel de Discusi\u00f3n \u00abEncuentro de Generaciones\u00bb. Garc\u00eda es sucesor en la empresa Centro M\u00e9dico San Rafael (Tenares\/ Prov. Hermanas Mirabal).<\/p>\n [3] . Pedro Peralta, hijo, de Industrias Santiago. Y en ese testimonio coincidieron todos los que fueron abordados en el proceso de elaboraci\u00f3n de esta historia. El valor dado a un involucramiento adecuado, no asfixiante, pero intencional, deliberado, es enorme tanto para los sucesores como para los fundadores.<\/p>\n [4] . Gabriel Jos\u00e9 Garc\u00eda, ib\u00eddem.<\/p>\n [5] . Marleny Rodr\u00edguez, de Virgilio Rodr\u00edguez y Asocs, Provincia Espaillat, en Panel \u00abEncuentro de Generaciones\u00bb.<\/p>\n [6]. Marleny Rodr\u00edguez \/ Ibidem.<\/p>\n Tambi\u00e9n es evidente que los j\u00f3venes no tienen \u00abvocaci\u00f3n\u00bb de ser prisioneros del trabajo. Delegar, para ellos, es clave para gozar de un \u00abterritorio\u00bb de libertad del que muchas veces no pudieron disfrutar sus mayores.<\/p>\n [7] . Antognolli, Santiago… et al (2012), p. 34.<\/p>\n [8] . David Collado \/ Empresa: Farquina \/ Grupo de Discusi\u00f3n \/ Provincia Espaillat.<\/p>\n [9] . Gissell Gonz\u00e1lez, \/ participaci\u00f3n en Panel de Discusi\u00f3n. <\/p>\n [10] . Marleny Rodr\u00edguez, participaci\u00f3n en Panel de Discusi\u00f3n.<\/p>\n [11] . Jos\u00e9 Gabriel Garc\u00eda, participaci\u00f3n en Panel de Discusi\u00f3n.<\/p>\n [12] . Eric Mercedes, participaci\u00f3n en Panel de Discusi\u00f3n.<\/p>\n [13] Luis Campos, participaci\u00f3n en Panel de Discusi\u00f3n.<\/p>\n Milton Tejada C. (Este es el segundo art\u00edculo de una serie que inicio tomando como punto de partida la sistematizaci\u00f3n que hicimos para la Asociaci\u00f3n de Industriales de la Regi\u00f3n Norte (AIREN) de su exitoso proyecto sobre protocolizaci\u00f3n de empresas familiares. 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