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Link del estudio: https:\/\/www2.deloitte.com\/do\/es\/pages\/about-deloitte\/articles\/que-es-el-trabajo.html<\/p>\n<\/p>\n
En la era de la inteligencia artificial, la respuesta al futuro m\u00e1s optimista podr\u00eda residir en redefinir el trabajo como tal<\/p>\n<\/p>\n
Santo Domingo, Marzo de 2019 – \u00bfQu\u00e9 pasar\u00eda si movemos el tiempo, el esfuerzo y la atenci\u00f3n diaria de los empleados lejos de las tareas estandarizadas, transaccionales, de marcar con X, para que en su lugar se concentren en actividades de mayor valor, del tipo que las m\u00e1quinas no pueden replicar con facilidad? \u00bfY si los dejamos hacerlas de manera que involucren sus capacidades humanas para crear m\u00e1s y m\u00e1s valor? La verdad es que nuestras anticuadas visiones de lo que es el trabajo est\u00e1n reforzadas y amplificadas por estructuras institucionales que van m\u00e1s all\u00e1 de las individuales. Cambiar la esencia del trabajo que la gente hace es tremendamente retador.<\/p>\n<\/p>\n
Las conversaciones sobre el futuro del trabajo a menudo solo aumentan la presi\u00f3n de continuar en el viejo camino hacia la eficiencia y la reducci\u00f3n de costos. Una conversaci\u00f3n t\u00edpica se orienta en un pu\u00f1ado de opciones para las compa\u00f1\u00edas: inteligencia artificial y rob\u00f3tica para automatizar las tareas rutinarias y eliminar tantos empleados como sea posible; readecuar las habilidades de los funcionarios para que puedan hacer con eficiencia otras tareas rutinarias que a\u00fan no se han automatizado; o aumentar los trabajadores para que realicen m\u00e1s tareas rutinarias, con m\u00e1s rapidez y precisi\u00f3n. Un cuarto tema com\u00fan de conversaci\u00f3n es qui\u00e9n har\u00e1 el trabajo y d\u00f3nde, pero esta discusi\u00f3n a menudo se expresa en t\u00e9rminos de cambiar las mismas tareas rutinarias a otras para reducir los costos laborales. Parece que mientras los ejecutivos y los l\u00edderes intelectuales se involucran en una rica conversaci\u00f3n sobre el futuro del empleo, pocos se preguntan lo m\u00e1s elemental y b\u00e1sico respecto a qu\u00e9 deber\u00eda ser el trabajo.<\/p>\n<\/p>\n
La esencia de redefinir el trabajo es orientar el tiempo, el esfuerzo y la atenci\u00f3n de los empleados de la ejecuci\u00f3n de tareas rutinarias a la identificaci\u00f3n y el abordaje de problemas y oportunidades hasta ahora inadvertidos. Si bien la automatizaci\u00f3n puede ser clave para liberar la capacidad de los trabajadores para hacer este tipo de trabajo, no se trata simplemente de automatizar a los empleados o de aumentar la tecnolog\u00eda. No se trata de cambiar la composici\u00f3n de la fuerza de trabajo, de readecuar las habilidades o de subir el nivel de las personas para que trabajen en cualquier cosa. No se trata de colocar m\u00e1s cajas de sugerencias para los empleados, 20% de tiempo o centros de innovaci\u00f3n y emprendimiento en el trabajo. Redefinir el trabajo significa identificar y orientar los problemas y las oportunidades que han sido inadvertidos, para todos y a todos los niveles, todo el tiempo, incluida y especialmente en la primera l\u00ednea.<\/p>\n<\/p>\n
Durante tres d\u00e9cadas el sistema de producci\u00f3n de Toyota demostr\u00f3 no solo el potencial de creaci\u00f3n de valor que reside en los empleados de primera l\u00ednea, sino tambi\u00e9n como lo \u00abinadvertido\u00bb es un aspecto clave para redefinir el trabajo. Enfocarse en lo inadvertido significa imaginar soluciones que todav\u00eda no existen para necesidades que a\u00fan no han emergido. Resolver problemas no rutinarios y buscar nuevas oportunidades deber\u00eda ser una gran y creciente porci\u00f3n de la carga de trabajo, no solo una peque\u00f1a pieza de un pastel de trabajo grande y tradicional. Suponiendo que las necesidades y las aspiraciones son ilimitadas, cada empleado podr\u00eda trabajar para crear m\u00e1s y m\u00e1s significado y valor. Si se comprende bien esto y se encuentran maneras de despertar m\u00e1s creaci\u00f3n de valor, se podr\u00eda beneficiar m\u00e1s al reclutar m\u00e1s empleados que al buscar la manera de reemplazarlos por robots.<\/p>\n<\/p>\n
Ahora usted podr\u00eda estar pensando \u00bfCu\u00e1l es la diferencia? Nuestros empleados ya identifican problemas y desarrollan nuevos productos. Hacemos prototipos r\u00e1pido. Hacemos mejora continua. Por supuesto, muchos empleados actualmente se involucran en algunas de estas actividades. Pero su trabajo principal (en lo que gastan la mayor\u00eda de su tiempo) probablemente sigue siendo una rutina, tareas predecibles. Hay muchos ejemplos de compa\u00f1\u00edas que tratan de dar a sus empleados espacio para trabajo no estructurado y creativo, mediante iniciativas dise\u00f1adas para alimentar la pasi\u00f3n, estimular la innovaci\u00f3n o mejorar el involucramiento. Pero los beneficios son limitados, porque el nuevo trabajo se agrega a las listas diarias de cosas por hacer y a menudo es exprimido por las tareas de rutina m\u00e1s sensibles al tiempo, en lugar de una redefinici\u00f3n fundamental del trabajo en s\u00ed mismo.<\/p>\n<\/p>\n
Una forma de que los empleados identifiquen y aborden efectivamente problemas y oportunidades inadvertidas es cultivar y usar sus capacidades humanas para identificar, resolver, implementar y repetir actividades. Por ejemplo, ellos pueden usar la empat\u00eda para comprender el contexto en el cual un cliente emplea un producto y encuentra problemas. Pueden usar la curiosidad y la creatividad para elegir y usar herramientas que exploren las causas ra\u00edz, las re\u00fana y las analice. Pueden usar la imaginaci\u00f3n para dibujar analog\u00edas de otros campos, intuir interacciones y relaciones y ver soluciones potenciales que han permanecido en zonas oscuras. Pueden improvisar un proceso, retocar su comportamiento e interacciones con herramientas para ver si obtienen mejores resultados o si logran hacerlo m\u00e1s r\u00e1pidamente con las condiciones presentes. La clave es abordar problemas y oportunidades de manera flexible. Si no ponemos en pr\u00e1ctica esas capacidades humanas en el trabajo de resoluci\u00f3n de problemas y desarrollo de soluciones, el trabajo podr\u00e1 cambiar, pero las organizaciones no comprender\u00e1n el potencial de esta oportunidad para reenfocar sus recursos m\u00e1s valiosos.<\/p>\n<\/p>\n
Otro atributo clave de esta visi\u00f3n del trabajo es su continua evoluci\u00f3n. Los abordajes de identificaci\u00f3n y soluci\u00f3n de problemas a menudo se emplean para arreglar un proceso, corregir una desviaci\u00f3n, eliminar una ineficiencia, con el objetivo de retroalimentarse en un trabajo m\u00e1s estructurado y minuciosamente definido, en el que aflojar la estructura es solo una medida temporal para hacer avanzar los procesos. Pero el futuro del trabajo no deber\u00eda ser simplemente involucrar a los empleados en una \u00fanica revisualizaci\u00f3n de su labor, sus procesos y pr\u00e1cticas, moviendo a la empresa y a los empleados de un estado anterior a uno posterior, en cuyo punto volver\u00edan al modo de la rutina. En su lugar, la creativa e imaginativa identificaci\u00f3n de problemas\/oportunidades ser\u00eda su trabajo principal. Eso significa identificar oportunidades, resolver problemas, desarrollar soluciones e implementaciones sostenidas y creativas; el trabajo enfocado en crear m\u00e1s valor de forma continua para los clientes externos e internos, proveedores, socios y dem\u00e1s.<\/p>\n<\/p>\n
Algunos nuevos puestos de trabajo:<\/p>\n<\/p>\n
Ingeniero gemelo digital<\/p>\n<\/p>\n
El poder digital cada vez m\u00e1s r\u00e1pido, una proliferaci\u00f3n de sensores y el crecimiento exponencial en la habilidad de conectarse con datos a trav\u00e9s de la organizaci\u00f3n y m\u00e1s all\u00e1 es lo que alimenta el crecimiento de los gemelos digitales (representaciones virtuales de productos creados con software 3D). Los ingenieros gemelos digitales crean estas representaciones virtuales para probar c\u00f3mo operan e interact\u00faan los productos conectados al internet de las cosas dentro de su entorno a trav\u00e9s de su ciclo de vida. Desde motores a reacci\u00f3n hasta pisos de tienda o incluso f\u00e1bricas enteras, ellos hacen posible ver virtualmente dentro de cualquier activo f\u00edsico que puede ubicarse en cualquier lugar y as\u00ed ayudan a optimizar su dise\u00f1o, monitorear su desempe\u00f1o y predecir el mantenimiento.<\/p>\n<\/p>\n
Gestores de plataforma de movilidad<\/p>\n<\/p>\n
Los gestores de la plataforma de movilidad supervisan una red integrada de transporte de la ciudad, asegurando el movimiento ininterrumpido de personas, veh\u00edculos y bienes. Durante el tr\u00e1fico diario, ellos visualizan la informaci\u00f3n, monitorean la demanda y el suministro a trav\u00e9s de varios modelos de transporte, emplean un sistema potenciado por inteligencia artificial para optimizar las rutas y los precios e intervienen cuando se requiere un criterio humano.<\/p>\n<\/p>\n
Oficial de redireccionamiento criminal<\/p>\n<\/p>\n
Los oficiales de redireccionamiento criminal ayudan a reducir las poblaciones carcelarias al reenfocar la justicia criminal hacia reformar y rehabilitar. Utilizando tecnolog\u00edas habilitadoras y su conocimiento sobre comportamiento humano para alcanzar resultados superiores, los oficiales de redireccionamiento criminal trabajan con delincuentes no violentos y de bajo riesgo a quienes se les permite vivir en sus casas y trabajar en vez de permanecer encerrados en prisi\u00f3n. Un conjunto de herramientas digitales ayuda a los oficiales a monitorear la ubicaci\u00f3n f\u00edsica de cada individuo, la cercan\u00eda con otros criminales, el uso de drogas o alcohol, as\u00ed como lazos con la comunidad, la familia y el empleo, con el fin de asegurar el cumplimiento de los requerimientos del programa. Aparte de monitorear el tiempo servido, los oficiales de redireccionamiento criminal dotan a los delincuentes con las habilidades necesarias, los recursos y comportamientos para reintroducirse en la sociedad de manera exitosa y prevenir la reincidencia.<\/p>\n
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Sobre Deloitte<\/p>\n<\/p>\n
Deloitte hace referencia, individual o conjuntamente, a Deloitte Touche Tohmatsu Limited (\u00abDTTL\u00bb), a su red de firmas miembro y sus entidades asociadas. DTTL (tambi\u00e9n denominada \u00abDeloitte Global\u00bb) y cada una de sus firmas miembro son entidades con personalidad jur\u00eddica propia e independiente. DTTL no presta servicios a clientes. Consulte la p\u00e1gina http:\/\/www.deloitte.com\/about si desea m\u00e1s informaci\u00f3n.<\/p>\n<\/p>\n
Deloitte es un l\u00edder mundial proveedor de servicios de auditor\u00eda y aseguramiento, consultor\u00eda, asesor\u00eda financiera, asesor\u00eda de riesgo, impuestos y otros servicios relacionados. Nuestra red de firmas miembro en m\u00e1s de 150 pa\u00edses y territorios sirve a cuatro de cada cinco compa\u00f1\u00edas de la lista de Fortune Global 500\u00ae. Conozca como las aproximadamente 286.000 personas que colaboran con Deloitte realizan impactos valiosos en www.deloitte.com <\/p>\n
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