Milton Tejada C.

(Los artículos que publicaré en los próximos días están tomado de la sistematización que hicimos para la Asociación de Industriales de la Región Norte (AIREN) de su exitoso proyecto sobre protocolización de empresas familiares, en el que participaron 114 empresas de la región norte y algunas de Santo Domingo-, auspiciado por el FOMIN-BID. La sistematización como totalidad fue publicada en el 2014, con el título: Transición Generacional en las empresas familiares de República Dominicana ? Análisis del Proyecto de Implantación de Protocolo de Familia y Ámbitos de Gobierno en PYMES Dominicanas de la Región Norte. Me permito algunas ediciones para que pueda entenderse mejor el artículo sin recurrir a la lectura completa de la publicación, la cual pueden solicitarnos por correo).

Empresa y familia tienden a ser dos dimensiones comunes para un conjunto de seres humanos, pero que son vividas en múltiples ocasiones como dimensiones en tensión.

Navarrete Jiménez (2014) expresa que "no existe un modelo único de empresa familiar pero se comprueba que las más longevas gestionan intencionada y adecuadamente la interacción de las dimensiones familiares y empresariales". Lo contrario parece ser también verdad: cuando las tensiones entre familia y empresa se convierten en motivos de ruptura, las empresas suelen perecer más rápidamente que cuando estas dimensiones avanzan en relativo equilibrio o armonía.

Algunos énfasis de ambos sistemas tradicionalmente señalados son:

Énfasis sistemas empresa y familia

La empresa

La familia

Productividad.

Ganancia económica.

Integración de elementos. humanos, técnicos y materiales.

Coordinación por un administrador.

Preservación de la vida.

Reproducción de la especie.

Crecimiento de los hijos.

Cuidado de la salud.

Elaboración de la identidad.

Apoyo en crisis vitales.

Protección en adversidades.

Aprendizaje emocional.

Esto implica, desde el punto de vista de "propiedad", el control accionario, el establecimiento de un patrimonio de valor para la familia y vinculación laboral y liderazgo, y desde el punto de vista de la familia: sentido de pertenencia, relaciones de afecto, valores y tradiciones de la familia que se reflejan en la empresa.

En esa tensión empresa-familia también se determinan motivos para la continuidad: tradición, preservar el bienestar familiar, vínculos de unión, importancia en la economía local o nacional.

La respuesta a esta tensión es la elaboración de un plan de transición que permita tanto el retiro exitoso como la asunción del liderazgo por la nueva generación. Es decir, un plan de sucesión (lo cual es un proceso complejo que implica la transferencia formal de la dirección y la propiedad).

Una empresa familiar sin un plan de transición es como un barco a la deriva en peligro constante de naufragar.

Otro elemento clave para entender las características de las empresas familiares es el vínculo existente entre el sistema familiar y la empresa en términos de valores, pautas de productividad, estilos. En ese sentido, el sistema familiar es reconocido como fundamental para la formación de los individuos. En él se cultivan valores, hábitos y costumbres y se define en mucho el carácter de las personas. También ahí se forjan sueños, deseos de realización personal, familiar y profesional, así como frustraciones y "deudas" en el sentido emocional de la palabra. Indudablemente esto marca las expectativas sobre la sucesión en la empresa.

Sin embargo, sería importante saber cómo percibe la familia a la empresa. En algunos casos, según el testimonio de los consultores, al principio del proceso de protocolización la empresa era marginal a la dinámica familiar ("es el negocio de papá, no sé mucho de eso"). Se detectaron dos dinámicas inclusivas interesantes:

La empresa pasó a ser "empresa familiar" al ser empoderada la familia de muchos aspectos de la marcha de la empresa, en la medida en que los fundadores suministraron información a los miembros de este sistema y crearon los órganos de gobierno familiar y de propiedad correspondientes.

La familia pasó a ser "familia empresaria propietaria de una empresa familiar", lo que implica un paso más con relación a la dinámica anterior, ya que los miembros de estos núcleos familiares se visualizan a sí mismos como entes responsables de la marcha del negocio, pero también como núcleos con capacidad emprendedora para desarrollar otras iniciativas de negocios.

Un elemento clave para las familias empresarias es el éxito. Sin embargo, como bien indica Antognolli, "el parámetro de éxito de las empresas no familiares es la rentabilidad, mientras que en las familiares el parámetro de éxito es RENTABILIDAD+ARMONÍA FAMILIAR" y a esto, indudablemente, el proceso de instaurar los órganos de gobierno y elaborar un protocolo es una contribución fundamental.

En cuanto al protocolo en el que se plasman las pautas de esta transición generacional, algunos elementos generales que se contemplan o que constituyen parte del proceso de consultoría figuran en el recuadro siguiente:

Elementos del proceso de protocolo de la empresa familiar

Consideraciones sobre el fundador y el origen de la empresa.

Filosofía, actividades y arraigo de la empresa a un determinado lugar.

Misión y valores de la familia y su transmisión a través de la empresa familiar.

Objetivos y filosofía del protocolo familiar.

Vigencia y condiciones para la modificación del protocolo.

Definición del código ético y de comportamiento para los miembros de la familia y para la empresa.

Canales de comunicación entre la familia y la empresa.

Objetivos, funciones, composición y normas de funcionamiento de los órganos de gobierno de propiedad, familia y empresa.

Mecanismos para la gestión de conflictos y toma de decisiones.

Preparación y plan de formación de nuevas generaciones.

Procesos de selección y evaluación de directivos familiares que quieren incorporarse a la empresa. Apertura o restricciones sobre ingresos de nuevos miembros de la familia.

Políticas de elección y jubilación de los líderes familiares.

Cualificación exigible a los familiares que trabajan en la empresa.

Participación de la familia en la dirección y control de la empresa. Criterios para la incorporación de familiares a los órganos de gobierno.

Procesos de apoyo y acompañamiento a los miembros de la familia para la identificación y alcance de sus metas personales y profesionales.

Política de ayuda a familiares y a empleados no familiares.

Acceso y restricción de los parientes políticos a la empresa.

Intención sobre la propiedad del capital y su transmisión.

Creación de fondos de liquidez en beneficio de la familia y de la empresa; reglamentación de la administración y funcionamiento del fondo.

Compromiso explícito de los miembros firmantes con respecto al funcionamiento, supervivencia y crecimiento de la empresa, así como su disposición para vigilar y controlar los activos.

Fuente: Elaboración propia a partir de la revisión de los protocolos familiares firmados y entrevista con los consultores del Proyecto.

Referencias:

Antognolli, Santiago... et al. (2012). Empresas familiares: buenas prácticas en Argentina: resultados del Programa de Supervivencia y Competitividad de las Empresas Familiares de la Región Centro. Dirigido por María Laura Lecuona. Universidad Empresarial del Siglo 21. Córdoba, Argentina: Gráfica Latina.

Navarrete Jiménez, María Mercedes: Transición generacional en las empresas mexicanas fabricantes de pinturas y tintas. 20 de abril, 2014: http://cocyteh.hidalgo.gob.mx/descargables/ponencias/Mesa%20III/7.pdf.